Part 1 談出國工作，Part 2 談國際人才，本篇來談跨國產品。
要談跨國產品，把產品進到不同的國家，有三個關鍵的問題，第一是該產品是否容易國際化，第二是何時跨出第一步，第三是如何打造跨國產品。
我這些年所經歷的跨國產品公司，在階段上屬於比較成熟的跨國產品，不是在剛跨出第一步的階段，所以我的經驗大多在於如何打造跨國產品。因此，本篇我會倒過來講，分享打造跨國產品的經驗，至於前兩點，我會整理一些不錯的文章觀點。
1.如何打造跨國產品
打造跨國產品很不容易，成本也很高，我會透過 Product-Process-People 三個面向來探討。
產品 Product
絕大多數的跨國產品都需要處理在地化（localization）的議題。在地化由淺到深，分別為翻譯、內容、功能與法規。
- 翻譯：常見的挑戰為翻譯品質與在介面（UI） 上呈現不同語系，因為各語系的長度不一，設計師需要設計盡可能兼容各語系的 UI。相關的討論很多，可參考 Text size in translation。
- 內容：除了翻譯外，更進一步還需要對內容在地化。舉 Booking.com 為例，每個國家的假期與旅遊偏好不同，因此 Booking.com 的網站針對各地提供的旅遊內容指引會不一樣。
- 功能：到功能這個層級，在地化的成本就會更大了，可以區分是否是由第三方所提供，例如可透過第三方服務商提供當地人習慣的金物流服務，或者是要自行開發符合在地的功能。例如 Grab 會在不同地區提供不同的交通工具，像是新加坡只有提供轎車，但印尼則主要提供機車。Facebook 則對於低階手機或網路較差的使用者提供 Facebook Lite，可以減少使用者在效能與流量的負擔。
- 法規：法規算是在地化程度比較深的，包含需遵守當地政府的規則，或是須取得營業用的執照。我在 Booking.com 做民宿產品時，因應各地政府對民宿每年可承租天數上限的規定不同，我們需要修改各地民宿可銷售天數的上限。而像 Grab 或 Klarna 有涉足銀行的業務，需要申請銀行的牌照，才能在當地營運，合規的成本非常高。
作為一個要快速因應不同國家需求的產品，不太可能是每一個國家單獨去開發客製功能，需要有模組化（Modularization）與參數化（Configuration）的設計，才能快速將產品調整成符合該國家的使用情境。
流程 Process
跨國產品除了產品設計考量較多外，流程面也跟單一國家（市場）產品不同，這主要反應在需求與反饋、優先性排序、數據決策上。
- 需求與反饋：常見使用者需求取得管道為訪談、問卷、業務回饋或客服管道，而這些內容大多是透過文字的方式呈現，所以它們會受到語言的隔閡。整理跨國產品需求，會需要有將各國需求翻譯成共通語言的步驟（通常是英文）。
- 優先性排序：在做單一國家（市場）產品的優先性排序時，我們往往是評估開發不同功能的成本（Effort）與不同功能在特定使用者分群 (Segment)的影響大小（Impact）來決定優先性。當要為跨國產品做優先性排序時，會需要多一個國家的維度。而不同國家的重要性不同，因此不同國家可能會有不一樣的權重。如何在多個維度中找到最大公因數對產品經理來說是個挑戰，例如，我應該優先考慮成熟市場來加大領先的優勢，還是要優先考慮淺力新市場來搶市占。
- 數據決策：對於 2C 或 SaaS 產品，透過 A/B Test 進行實驗驗證是一種常見的手段。有別於單一國家（市場）產品，我們需要看跨國產品在不同國家的表現。偶爾會發生的狀況是在 A 國家有顯著的改善，但在 B 國家則是有負面的影響。
到此，大家應該可以感受到多了國家這個維度，會讓流程變得更長、更複雜，也多了很多可能的衝突點。制定透明的流程與決策指引（Guiding Principles），讓大家知道遊戲規則，可以減少很多模糊地帶，加快流程與決策的速度。
組織 People
不同商業模式的跨國產品，會有不同的在地化程度，這也會影響組織的設計。Facebook 廣告產品算是在地化程度較低的商業模式，因此早期它甚至可以透過代理商的方式來服務本地客戶，不需要設立在地辦公室。相對的，Grab 是在地化程度很深的商業模式，它在各城市需要部署營運人員，進行司機招募、教育訓練與關係維護。到後期，每個國家會有 Country PM 負責需求搜集，甚至有專門屬於該國家營運團隊的開發者負責在地化功能的開發。
不論是哪一種組織設計，如 Part 2- 國際人才 所提到的，國際人才對想要經營跨國市場的公司很有價值，如何招募這些國際人才，並讓他們與公司原本的架構與文化融合，是想做跨國產品公司的挑戰。
2.產品是否容易國際化
談完了「如何打造跨國產品」，大家應該可以知道有許多因素會影響產品是否容易國際化。常見的因素為產品需要在地化的程度、各國需求的差異，是否需要在地化營運。
- 產品需要在地化的程度：如果僅涉及翻譯與內容，要比涉及法規與功能差異更容易跨出去。舉例來說，工具型、生產力產品通常較容易跨出去，因為不涉及太多法規或功能的差異。
- 各國的差異：如果各國差異不大，會比各國差異很大的更容易跨出。例如社交（Facebook）與找資料（Google）是通用的需求。但交通則非常的在地化，與政府的政策也有很深的關係（Grab）。
- 是否需要在地化營運：不需要在地化營運的產品要比需要的更容易跨出。例如 Facebook 可以先透過自助或代理模式銷售廣告，但 Grab 則需要在地的營運團隊。
3.何時該跨出第一步
不像前兩點似乎有最佳的答案，「何時該跨出第一步」應該是最難也最沒有標準答案的一題，因為每個公司的團隊組成、產品與資金狀況都不同。
LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 在 Greymatter Podcast 提到跨出第一步的時機非常關鍵:
“Globalization is in fact a trade-off. There is a trade-off between how quickly you globalize and how many resources you have to devote to other things like continuing to refine the product.”
“In addition to the direct tradeoff, international expansion also tends to slow down all feature development because of the additional overhead on UI, testing, operations, and so on. As a result, the sequence and timing of globalization is essential.”
Hoffman 並沒有提到要怎麼評估跨出去的時機，他僅簡單的提到或許對大多數的公司來說，最好的策略是先專注在英語市場，儘管這代表可能會有競爭者在不同語言的市場抄襲你的產品。
Balderton Capital 的 Rob Moffat 在 Venture Beat 的文章《When should your startup expand into international markets? 》提到新創公司應該要達成 Product Market Fit 之後，才考慮跨出國際。有趣的是，他提到研究顯示，超過一半的上市 SaaS 公司是在達到年營收 1000 萬美金之後，才跨出第二個市場，而這平均要花 5.5 年。
然而，Moffat 也提到，如果母國市場較小，如瑞典與愛爾蘭，該國的創業團隊可能更需要在創業初期就考慮國際市場。有研究指出創業團隊母國人口小於 5000 萬的（1.4 年）會比大於 5000 萬的（2.8 年）快兩倍的時間跨入國際市場。
小結
打造跨國產品很不容易，要打造好的跨國產品，需要改變產品設計、流程與組織運作。在打造跨國產品前，更關鍵的是評估自身是否容易國際化，與評估何時是跨出去的好時機。
目前台灣的新創公司大多接受若要把產品、生意做大，必須得跨出國際的這個想法。台灣的人口小於 5000 千萬，跨出國際似乎是勢在必行，我們這幾年也看見幾種業界常見的跨國模式，有團隊選擇一開始就只做英語版本，例如 Perpetual Protocol，有團隊選擇第一站直接到大市場，例如 XREX，也有團隊選擇跨出台灣走到日本，像是 Appier、17、Pinkoi 與 Whoscall。我們期待這些團隊都能做出好成績。
不管要走哪種模式，我相信一開始就把 Go Global 納入考量，招募有在地或跨國經驗的台灣人或母語人士，可以讓想出海的公司，在早期就比其他團隊更具有優勢。
出國工作第五年系列完。
