1. PM、PMM、GTM 角色職責定義
先定義一下標題提到的幾個角色，以下用 ChatGPT 的答案作為定義（wikipedia 要被取代了嗎？）
Prompt: 請定義以下幾個角色的主要職責
1.Product Manager
2.Product Marketing Manger
3.Go-To-Market（區分 B2C 與 B2B）
ChatGPT 的回答如下：
1.1 Product Manager (PM)：
負責定義產品願景、策略與執行，確保產品符合市場需求並成功落地。
🔹 市場與客戶需求分析：研究市場趨勢、競品分析、使用者回饋，確保產品方向符合市場需求。
🔹 產品策略與路線圖：制定短期與長期的產品計畫，平衡商業目標與技術可行性。
🔹 跨部門協作：與工程、設計、PMM、GTM 團隊密切合作，確保產品從開發到上市順暢運行。
🔹 產品開發管理：使用 Agile、Scrum 等方法，與開發團隊合作推進產品開發。
🔹 KPI 追蹤與產品優化：分析數據（如轉化率、留存率），制定產品改進計劃。
1.2 Product Marketing Manager (PMM)：
PMM 是產品與市場的橋樑，負責市場定位、訊息傳遞、需求創造，確保產品價值有效傳達並推動市場採用。
🔹 市場研究與競爭分析：理解客戶需求、競爭對手與市場趨勢，影響 PM 的產品決策。
🔹 產品定位與價值主張：定義核心訊息，確保產品對目標市場的吸引力。
🔹 行銷策略制定：規劃產品上市 (Launch)、推廣 (Demand Generation)、客戶培訓 (Enablement) 等活動。
🔹 跨部門協作：與 PM、GTM 團隊合作，確保市場推廣策略與產品開發一致。
🔹 數據驅動決策：監測行銷 KPI（如轉換率、客戶回饋），調整策略以提升市場影響力。
之前的文章也介紹過 Product Marketing，有興趣的朋友可參考：
1.3 Go-To-Market (GTM)：
GTM 團隊負責將產品商業化，確保市場進入策略 (Market Entry)、銷售與通路 (Sales & Distribution) 的成功。GTM 的組成會根據 B2C 與 B2B 不同，主要分為以下職能：
B2C：B2C 產品通常是高流量、低客單價、短決策週期，因此 GTM 會著重於數位行銷、自助式購買與用戶增長。
- Growth Marketer (成長行銷)：負責 A/B 測試、使用者成長 (Growth Hacking) 與用戶留存策略。
- Paid Marketing (廣告投放)：使用 Facebook Ads、Google Ads 等工具投放精準廣告。
- SEO/Content Marketing (內容行銷)：透過部落格、影片、社群媒體提高品牌曝光與流量。
- Partnership Manager (合作夥伴經理)：建立與 KOL、品牌、通路商的合作關係。
B2B：B2B 產品通常是低流量、高客單價、長決策週期，因此 GTM 會著重於企業銷售、客戶關係與教育。
- Sales Development Representative (SDR)：主動開發潛在客戶 (Lead Generation)，過濾商機。
- Customer Success Manager (CSM)：確保客戶成功使用產品，推動續約與擴展。
- Partner/Channel Manager (通路夥伴經理)：建立代理商與經銷商合作，擴大銷售網絡。
2. 多產品與多市場
為了便於說明多產品與多市場的情境，我們假設一個組織有兩個產品（Product 1、Product 2）以及兩個市場（Market 1、Market 2），可畫出以下矩陣。
以上的 Market 可以是不同的國家、區域，或是不同的市場區隔（segments）。通常，業務涉及多個國家、區域的組織，PM 在多數情況仍然是位於總部的團隊，只有少數狀況會有特定市場的 PM（例如該市場太過特殊或重要）。但 GTM 團隊通常會有在地的團隊，例如專門負責北美市場、日本市場的 GTM 團隊。至於 PMM，我的經驗是一半一半，總部會有 PMM（觀點從總部出發），地方也會有地方的 PMM（觀點從在地出發）。
相較於單一產品、單一市場，當組織進入到多市場、多產品的時候，PM、PMM、GTM 團隊都會面臨到新的挑戰。
根據過往的經驗，我整理出在不同情境下，不同角色會遇到的挑戰。
2.1 從單一市場進入到多個市場
從單一市場進入到多個市場，很多台灣團隊會選擇的路線，從台灣市場出發，接著跨入日本市場，或者從美國市場出發，接著往其他英語系市場擴散。
從單一市場進入到多個市場，PM、PMM、GTM 會遇到的主要挑戰如下：
- PM：需理解各地市場差異，決定哪些功能要標準化（每個市場通用），哪些需要在地化。
- PMM：需要制定全球化 vs. 在地化行銷策略，確保不同市場的文化與需求被納入考量。
- GTM 團隊：各地的 GTM 團隊需因地制宜（根據當地市場的銷售管道、法規與文化調整策略），發展不同產品的銷售模式，但同時要確保與總部制定的行銷訊息與銷售策略一致。
2.2 從單一產品發展成多產品
原本組織有一個產品，但隨著市場的需求與趨勢，漸漸發展出第二個產品。例如我先前待過的 Grab，最早只有提供叫車的服務，但當叫車業務成熟之後，也發展出外送的業務。
從單一產品發展成多產品，PM、PMM、GTM 會遇到的主要挑戰如下：
- PM：需管理不同產品線，確保資源分配合理，並平衡各產品之間的整合與差異化（通常不同產品之間會有一定的相依性）。
- PMM：需要考量不同產品的定位與行銷訊息，避免品牌混亂。
- GTM 團隊：GTM 團隊需適應不同產品的銷售模式，確保行銷訊息與銷售策略一致。
實際上，組織有可能同時跨足多市場、同時發展多個產品。
2.3 如何因應多市場與多產品
在這個狀況下，組織與流程要如何應對這種狀況呢？
讓我們來看看比較成熟的組織是怎麼處理的，以我待過的組織為例
- Booking.com：單一產品（但就集團的角度，是多個產品，包括 Agoda、 Rentalcars.com 等），多國市場（全球超過一百個國家）。
- Grab：多產品（叫車、外送、快遞、支付等）、多市場（東南亞多國）。
- Meta：多產品（FB、IG、WhatsApp、VR 產品、廣告產品），多市場（全球超過一百個國家）。
- Klarna：兩個產品（店家端的 Klarna 支付系統與消費者端的 Klarna App）、 歐美市場（約 20 國）。
歸納這些組織的經驗，我發現，以下幾個流程是多數組織都有的：
2.3.a 策略形成到產品開發前
- 針對多市場：總部的產品團隊（PM + PMM）要能夠持續的搜集、理解不同市場的需求。
- 針對多產品：總部的產品團隊之間，要能夠理解不同產品的策略與路線圖，確保方向一致，也要識別有相依性的專案，保持不同產品團隊之間的溝通。
- 初創階段，搜集資訊的角色是由 PM 擔任，隨著組織擴張，總部的產品團隊會有專人來搜集不同市場（例如 PMM）與產品之間（例如 Technical PM、Program Manager）的需求。
2.3.b 產品上線前
- 針對多市場：總部的產品團隊（PM + PMM）會舉辦產品上線說明，讓各市場理解新功能的價值與特點。
- 針對多產品：總部的產品團隊之間，針對有相依性的部分，會有告知或 sign-off 的機制，確保有相依性的部分沒有缺漏。
- 初創階段，通常上線說明的角色是由 PM 擔任，隨著組織擴張，總部的團隊會由 Product Operation 或 Sales Operation來專門處理這項任務。
2.3.c 產品上線後與迭代
- 針對多市場：總部的產品團隊（PM + PMM）要能搜集產品上線後的使用者反饋，以利產品迭代。
- 針對多產品：總部的產品團隊之間，針對指標的部分，會做歸因，評估彼此的影響力，以利後續資源投入的評估。
- 初創階段，通常上線後的反饋與數據是由 PM 擔任，隨著組織擴張，總部的團隊會由 Product Specialists（反饋）或 Product Analysts（數據）。
當業務持續擴張，也有可能產生 N 個市場，M 個產品的狀況，如下圖所示。
這個時候，產品團隊需要有意識地把功能設計成 Configurable，如此一來，可以快速地透過設定，切換不同市場的產品功能、定價組合。
當組織的產品線愈多、或是市場愈多時，就會有愈多水平層（horizontal）的組織或角色出現。例如產品、工程團隊會演化出 Infra 或是 Platform 團隊，而 GTM 團隊則會有更多營運（Operation）團隊，負責工作流程中的不同環節。在非常大的組織，甚至有專門做跨市場或跨產品「溝通」的 Project Manager or Coordinator，或許這是大型組織演進的必要之設置？
3. 再加上「新 vs 既有」這個維度
看到這，是不是就覺得已經有點複雜了？
然而，實際情況還會再複雜一點 XD
如果按照時間的順序，當進入第二個市場時，第一個市場即為「既有市場」，而第二個市場則是「新市場」。同理，當推出第二個產品時，第一個產品成為「既有產品」，而第二個產品成為「新產品」。
讓我們替產品與市場加上「新 vs 既有」這個維度，可以畫出下方的矩陣。
而眼尖的你，可能立刻就發現這就是歷史悠久的安索夫矩陣（Ansoff Matrix）啊！
關於安索夫矩陣，我們來問問 ChatGPT
Prompt：說明何謂安索夫矩陣，並請提供案例。
ChatGPT 的回答如下：
安索夫矩陣（Ansoff Matrix）是由 Igor Ansoff 於 1957 年提出的企業成長策略工具，幫助企業根據「產品（現有 vs. 新產品）與市場（現有 vs. 新市場）」的組合來規劃成長路徑。該矩陣將成長策略分為四種類型：
- 市場滲透（Market Penetration） — 在現有市場中推廣現有產品，例如加強行銷、促銷、價格戰或提升客戶忠誠度。案例：可口可樂透過廣告、促銷活動和分銷優化，持續提升市場滲透率，吸引更多現有消費者，並提高品牌忠誠度。
- 市場開發（Market Development） — 進入新的市場，如不同地區、國家或新的客戶群，透過擴展通路或改變市場定位來成長。案例：Netflix 最初在美國市場提供串流影音服務，後來進軍歐洲、亞洲等國際市場，這是典型的市場開發策略。
- 產品開發（Product Development） — 在現有市場推出新產品，以滿足現有客戶的新需求，如擴展產品線或技術創新。案例：Apple 原本專注於 iPhone，但為了滿足現有用戶的穿戴式設備需求，開發 Apple Watch，屬於產品開發策略。
- 多元化（Diversification） — 進入全新市場並開發全新產品，這通常是高風險但可能帶來高回報的策略。案例：亞馬遜從電商業務擴展到雲端運算（AWS），跨足完全不同的市場與產品類別，這是一種多元化策略。
如果想要多了解安索夫矩陣在產品管理的應用，可以參考以下幾篇文章：
在我過往的經驗中，在 Grab 看到的情境最多元，涵蓋了新產品與新市場，故以下以 Grab 的經驗為主，其他職涯經驗為輔。
讓我們來看 Grab 是如何從初創企業，走到獨角獸，最後在 2021 透過 SPAC 的方式上市。
Grab 最早的產品是 2012 年在馬來西亞上線的 GrabTaxi，很快的，隔年拓展至新市場，包括新加坡（後來的總部）、菲律賓與泰國，接著 2014 年在印尼與越南推出符合當地需求的叫車新產品 GrabCar 與 GrabBike （兩輪的）。2018 年對 Grab 是個重要的里程碑，主要是 Grab 與 Uber 在東南亞的業務合併，該年 Grab 推出了叫車之外的主力新產品（外送服務）。Grab 後續陸續推出金融產品，並於 2020 年推出給企業使用的風控服 GrabDefence。
我是在 2019 年時加入 Grab 的，當時叫車業務已經很成熟，重點是提高市場滲透（Market Penetration），而當時 Grab 最主要力推的是 2018 剛上線的 GrabFood（外送），要在印尼跟競爭對手拼輸贏，重點是市場開發（Market Development），我的產品同時協助叫車與外送，但可以明顯感受到外送服務受重視的程度。在此同時，我的團隊也在規劃一個策略性的新產品，即給企業使用的風控服務 GrabDefence，屬於公司的多元化（Diversification）策略。
在 Grab 的經驗，我經歷了各種不同的情境（市場滲透、市場開發、多元化），也的確發現在不同情境下，PM、PMM、GTM 的挑戰也不一樣，以下列出不同情境下的目標，以及各個角色的任務重點。
舉例來說，在市場滲透（Market Penetration）的情境下，PM 需要深度分析競爭對手，找到差異化。但在產品開發（Product Development）的情境下，重點則是密集和使用者對話，對新產品進行快速測試和迭代，找到 Product/ Market Fit。
當然，每一個情境下，或多或少都有一些重疊的任務，在此就不列出這些細節了。
4. 小結：最重要的事情
今天的文章，我們討論了產品團隊如何應對從單一市場走向多個市場、單一產品走向多個產品，以及加上「新 vs 既有」的維度後的重點與挑戰。
在多市場與多產品的組織下運作，情況遠比想像的複雜。
一方面這是件好事，表示公司在往好的方向前進。但同時，我們也要知道該如何應對、掌握節奏才行。
對於產品團隊、產品主管來說，我認為最重要的事情是：
知道自己在哪個情境，並選擇適合的運作模式（Operating Model）
當然，團隊有可能同時處於多個情境之下，那關鍵就是你多清楚知道當下的情境，把每個情境建立好對應的運作模式，並且能夠在不同情境下快速切換。
而這並不容易！
如果你的組織也有多市場多產品的挑戰，也歡迎你分享你的經驗。
我們下個月見！
