連續兩個月都是談到「產品組織」這個主題，包括「產品經理職涯階梯」與「如何幫助產品團隊成長」，獲得了許多迴響。
但也有不少朋友私下問我，內容看起來很棒，但實務上遇到了問題 A、B、C 等，該怎麼辦？
這次就來回答幾個最常被問到的問題吧！
最常被問 Top1：各職級的比例？
最常被問的第一名是，如果有多位產品經理，理想上各職級 PM 的比例是多少？
簡短的答案是：看狀況（It depends），但的確有些比例原則可參考。
這邊沒有標準答案，但是有一些原則。過去我曾經看過一些比例較不均的狀況，例如有些團隊是 Junior PM太多，有些則是高階的管理層太多，大部分的人都是 VP、Director。
前者的問題是因為 Junior PM 會花比較多時間在專案執行，可能會忽略長期的策略與規劃，而做出比較短視的決策。而經驗較欠缺的狀況下，有可能較不容易領導開發團隊（這是非戰之罪。很多公司為了避免這個問題，而選擇不招募 Entry level 的產品經理，例如 Amazon）。
後者的問題是高階的管理者時常講得多，做得少，能夠實際 hands-on 來執行專案的人少，產品推進與上線的速度會比較慢。此外，與前者相反，資深人士時常會因為知道會有風險而選擇不去做，反倒會錯過一些機會。
從以上兩種極端案例我們可以得知，過於偏頗的狀況都不是太好，那該怎麼思考合適的職級比例呢？這邊有幾個原則：
- Junior PM 的比例不可太高：我的建議是 Junior PM 不要高過整體 PM 人數的 20%。做個比較，Junior PM 的比例在成熟的科技巨頭通常不到 5% （例如 Google 的 APM 或 Meta 的 RPM）。原因不是因為 Junior PM 不優秀（往往可能相反），而是 Junior PM 會需要有人帶，如果比例過高，除了對於 Senior PM 或產品主管負擔重之外，開發團隊也會比較不穩定（會花很多時間在調整 how to do things right，而非 how to do the right things）。
- 有足夠多「做事」的人：我的建議是 PM 與 Senior PM 要佔整體 PM 的一半以上，最好要超過 60%。PM 與 Senior PM 是產品團隊的中堅份子 ，他們在經歷了數年的工作歷練之後，已經能獨立完成專案，將事情順利推展。當然，一般新創公司可能 PM 的比例會高於 Senior PM，但隨著公司變成熟、組織擴大、人員年資增加，Senior PM 的比例會逐步高於 PM。在成熟的公司，或是需要專業技能的產品（例如開發者平台、技術型產品），也會開始出現 Principal PM 這樣的 Individual Contributor。
- 有可以帶人的人：可以帶人的人可以分兩類，一類是可以貼身指導的小組長，一類是協助職涯與技能成長的產品主管，兩類加起來最好不要低於 20%。在早期新創公司，通常兩類人會是同一位，但隨著組織成長擴張，業界常見的作法是 Senior PM 會兼任小組長，在專案上協助 Junior PM 與 PM（但沒有人事裁量權，不負責績效與招募），由 CPO 或 Product Director 來擔任產品主管。在更大的組織中，還會有更多管理層級，例如 Product VP、Group Product Director、Group PM 等角色。
職級的比例沒有標準答案，實際上，產品團隊（尤其是新創公司）很常時候沒有辦法達到理想的比例，以上僅提供建議的比例供團隊參考，讓團隊可以有計畫的往理想的職級比例邁進。
最常被問 Top2：如何有效地幫助團隊成員成長？
「如何有效地幫助團隊成員成長」這個問題困擾著許多管理階層與產品主管。
簡短的答案是：從做中學，但要有合適的人帶。
我在之前的文章【如何幫助產品團隊成長】有提到，從組織的角度，當你要規劃「如何幫助產品團隊成長」時，要先確認公司組織所屬的階段，才能針對組織現況提出最適合的團隊成長方案。
在另一篇更早期的文章【產品經理如何成長】中提到，我認為「產品經理主要成長的來源還是來自於工作本身」。
至於學習成長，每個人大致的狀況都是「You don’t know what you don’t know」，若是你不知道的事情，往往你也不會知道哪是你要學習的東西。
因此，綜合以上觀點，能夠幫助團隊成員成長最有效的方法，就是由產品主管或是小組長，按照 PM 的需要與想要成長的部分，以及組織需要 PM 成長的方向，分配合適的專案與提供工作表現回饋，讓 PM 從實戰中學習成長。
值得一提的是，產品主管或是小組長不能只是 Mentor 的角色，要能夠有效幫助 PM 成長，產品主管或是小組長需要對產業、專案與 PM competency 有足夠的了解，能夠提出具體的問題、判斷與回饋，才能勝任這個角色。
最容易被忽略 Top1：如何幫助產品主管或小組長成長？
「如何幫助產品主管或小組長成長」其實沒有人問，很重要但卻常常被忽略，所以我提在特別提出。
看到這，你應該可以認同產品主管與小組長扮演了團隊內學習成長的重要角色。但很多組織容易忽略的是，其實「產品主管或小組長」需要的技能跟擔任 Individual Contributor 時很不一樣，很多組織會忽略了「產品主管或小組長」也是有成長與學習的需要的。
我第一次擔任產品主管這樣的角色時，所有該具備的管理技能都沒有，做了很多錯誤的決策，對產品與組織都造成了不好的影響。現在回想起來，可以說是一位不合格的產品主管。
我第二次擔任產品主管時，我的主管（Head of product）替我安排了一系列的訓練課程，這是由公司針對新手主管所提供的，包括「領導力訓練」、「如何因材施教」、「如何進行 1:1」、「如何進行困難的對話」、「如何減少偏見」等，我的主管也會在每次的 1:1 了解我擔任新手主管的狀況，根據實際問題給予我建議。至今回想起來，仍覺得收穫滿滿，跟第一次擔任產品主管的慘況相比，我在一系列的訓練與準備下，順利的成為了合格的新手主管，能夠提供成員與團隊幫助。
很多組織以為一個資深的 PM 就自然是好的產品主管或小組長，這是不對的。如果組織沒有提供新手產品主管或小組長應有的訓練與支持，跟放生這個角色沒有兩樣。
小結
本文針對兩個在推動產品經理職涯階梯常見的問題，以及一個容易被忽略的問題做補充說明。希望對各位在推動職涯階梯以及幫助團隊成長的旅程中有幫助。
