本文不是要說離職的最後一天要說什麼感性的話，而是產品經理決定離職時，在 Off-boarding 的過程中要做些什麼讓你的產品與團隊更好。
1.為什麼產品經理的 Off-boarding 很重要
很多公司很重視員工 On-boarding，有一系列規劃完善的活動、文件，像是迎新、新人訓練、職務新手村、主管時間等，讓新進員工能夠融入公司的文化、了解團隊的運作與熟悉產品與商業模式。相反的，Off-boarding 就比較沒那麼這麼受到重視，通常僅有制式的離職面談、檔案或設備清點繳回。
但對產品經理而言，因為產品經理的日常需要做大大小小的決定、也會跟形形色色的人打交道，也通常是團隊中的領導者，因此，產品經理在 Off-boarding 做的事對產品發展與團隊運作的穩定有很重要的影響。若沒有做好 Off-boarding 的交接，可能會造成部分產品知識沒有完整傳承、團隊一時不知所措，或是繼任者需要花非常多的力氣才能上手。產品經理做完了 Off-boarding 的交接，工作才算是 100% 的完成。
2.交接文件應包含的內容
在 Off-boarding 的過程中，交接文件是中間最關鍵的部分之一。那麼，交接文件應該要包含哪些內容呢？
我會把交接文件區分成三大類，分別是 Product、Process 與 People。
產品類（Product）
有些要離職的產品經理在交接時，僅把進行中或未來的任務，像是 Tickets 或 Product Backlogs 丟給對方，期待對方從這裡開始接手產品。Tickets 或 Product Backlogs 固然重要，但它們沒辦法呈現產品決策與思考的脈絡。
相信大家可以理解，產品經理工作中，很重要的是理解當中的「為什麼」，包括什麼是我們想創造的價值（產品願景）、我們如何成功（產品策略），以及我們執行的順序（產品路線圖）。因此，產品的交接文件，應該要包含以下內容，才是一個完整的產品交接文件。
- 產品願景：我們想要提供給客戶的什麼價值。
- 產品策略：我們如何獲得成功。
- 產品目標：我們如何衡量成功，目標達成的現況。
- 產品路線圖：我們執行的優先性（至少有未來 1–2 季的路線圖）。
- 專案計畫與規格：我們現階段在做的專案（可能會有多個專案同步進行中）。
- 需求清單：我們曾經討論過想做的需求與尚未解決的問題。
- 其他有用的資源：過去做過結案的專案、研究報告、數據分析等。
許多產品經理可能把產品文件整理得很詳盡，但卻漏了接下來兩個對繼任者也很重要的文件類型。
流程類（Process）
除了產品文件外，產品經理的日常會牽涉到多個步驟與多人的協作，關於產品的流程，通常包含以下的內容：
- 產品團隊的日常運作流程：包括團隊的例會，像是 Stand-up meetings、Planning meetings、Demos、Retrospective meetings、Review meetings，常用的文件與工具，例如專案管理工具、Dashboards、Analytics 工具，以及團隊如何進行優先性排序、取得共識與化解衝突等。
- 跨部門合作與利害關係人管理的流程：包括時常合作的團隊與部門、彼此的 dependency、對方在意的指標與事情、過去合作的經驗等。
人員協作類（People）
如同前面所述，產品經理會與形形色色的人打交道，此類文件內容包括：
- 需要頻繁接觸的人：除了自己團隊的成員外，還包括目前已經在合作的團隊與人，像是使用者研究員、資料科學家，同個業務線的產品經理，或是已經有專案合作的產品經理。
- 需要偶爾接觸的人：包括未來可能會合作的產品經理、可能會影響其指標的團隊。
- 需要知道他們存在的人：有事情需要找誰的清單，以備不時之需。
3.如何做好交接計畫
有了交接文件，交接計畫就成功了一大半，至少繼任者可以按「文件」索驥，不會一開始就迷失。但實際上的交接，仍有幾種不同的狀況須考慮，以下列出最常見的兩種狀況。
狀況一：已經找到接任的產品經理
狀況二：尚未找到接任的產品經理
首先，不論是狀況一或二，我認為交接時都有一些共同的原則。
- 讓主管參與：交接是一段過程，可能在過程中找到接任的產品經理，或是部門產品方向有了改變。讓主管參與你的交接計畫，可以讓主管對產品與團隊有最好的安排。產品經理可以讓主管知道有哪些交接的項目、項目交接的對象、預計完成日期與完成度，並定期和主管更新交接的狀態。
- 需要時間：交接計畫不只是整理文件，還包括知會對方、實際開會闡述文件內容，確認對方了解文件內容，以及讓對方有時間實作與提問。
- 儘早開始：每個國家、公司的 Notice period 時間不同，像是美國通常只需兩週，但亞洲可能會較長（1–3 個月）。大公司通常較短（因為少了一人的影響力較小），但新創公司可能較長。像第一點提到的，有品質的交接需要時間，因此交接計畫盡可能要提早開始。如果真的無法太早開始與對方交接，至少交接文件可以在有離職念頭時，就開始整理。我的經驗是至少要有一個月以上的時間會比較充足。
- 文件指引：不難想像，產品經理的交接文件可能又多又雜，即便有交接文件，接任者可能也會有很大的負荷。因此，把文件集中在一個地方讓對方容易查找、提供指引（像是 Readme）讓對方知道如何使用交接文件，例如可以區分最要緊的文件與有空再看的文件。
- 真的放手：很多產品經理到最後一刻都還在參與討論與決策，或是有時會因為心中的罪惡感作祟，想說多幫團隊做一些事。其實，到了離職前的最後幾週，產品經理應該做的事情是放手，不再參與決策，或是不引領決策，從主事者變成從旁協助的人，才有辦法讓接任者實際上開始參與決策，也讓團隊提早習慣沒有你的日子。
實務上，尚未找到接任的產品經理就需要交接的狀況常發生，這會比狀況一需要多費心。針對狀況二，建議如下：
- 找到「名義上」可以交接的對象：如果尚未找到接任的產品經理就需要交接，那還是需要找到「名義上」可以交接的「對象」，這個情況，我建議一定要詢問主管要交接給誰，通常會是交接給主管本人或主管底下其他團隊的產品經理。
- 與「實際上」了解專案的人交接：畢竟產品主管或其他團隊的產品經理可能也很忙，就算交接給他，他可能也無暇或無法全心投入。因此，也建議把部分專案同步交接給最熟悉該專案的人，例如同團隊的工程經理、工程師或是產品設計師，讓他們能知道在沒有專職產品經理的狀況下，該如何推動專案向前。
- 幫團隊超前部署：就算有了名義上的交接對象與實際上交接的人，還是有一些事情，很難請他們無縫接軌的執行。實務上他們會比較接近「看守內閣」的狀況。因此，產品經理可以預先思考產品團隊未來幾個月會遇到的挑戰，先幫團隊超前部署，例如，如果已知離職後的一兩個月，團隊會需要提供下個半年的產品路線圖。現任的產品經理可以思考提供一個建議的產品路線圖版本，讓接任者與團隊可以參考。在此強調，幫團隊超前部署，不等於不放手。最後的時間，還是要讓團隊成員主導與做決策。
- 調降主管對團隊的期待：因為尚未找到接任的產品經理，就算是在成熟的團隊，產品的運作也還是會受影響。產品經理有必要跟主管討論是否需要調降目標，或是減少專案數量讓團隊可以度過震盪的時刻。
今天分享了產品經理的 Off-boarding，聊了為什麼產品經理的 Off-boarding 很重要，交接文件應包含的內容，以及如何在不同狀況下做好交接，希望能幫助大家在 Off-boarding 時，更有些頭緒。
關於產品經理的離開，我從以前的同事聽到印象很深的一段話，他覺得「離開產品與團隊就像是與交往的情人分手，交往的過程我們一起成長，分手時也希望雙方都過得更好。」
我也是這麼認為 :)
在最後的時間好好交接，就是產品經理好好說再見的方式。
